A gente prima por ter qualidade, diz Almiro Calmon

O soteropolitano Almiro Calmon Alves, 66 anos, não sabe o que é fazer outra coisa da vida a não ser trabalhar com guindastes. Em 1965, ele e o pai, Almiro Petronilho Alves, fundaram a Alpes Guincho, em Salvador, adaptando um caminhão militar para a função. Nascia, assim, a primeira empresa do ramo do Norte e Nordeste. Dezessete anos mais tarde, após ter rompido a sociedade com o genitor, criou, em parceria com os filhos, a Vertical Equipamentos, empresa de guindastes, transporte pesado e remoção de cargas, atuante no Nordeste. Líder do seu segmento no estado, tem no currículo obras como a da Arena Fonte Nova e do metrô de Salvador. Em entrevista à série com empresários da Bahia de A TARDE, Almiro Calmon fala sobre o início do negócio, sucessão familiar, dificuldade de empreender em uma economia como a brasileira e também sobre o que considera ser o segredo da sua longevidade no mercado: a gestão cautelosa e focada na qualidade.

Como surgiu a ideia de fazer uma empresa de guinchos?

A ideia surgiu porque meu pai era oficial da Marinha Mercante e foi trabalhar para uma empresa que consertava navios, e eles precisavam de um guincho para suspender coisas pesadas. Então, meu pai fez um guincho para prestar esse tipo de serviço, adaptou um caminhão de guerra. E aí apareceu o primeiro cliente, uma construtora que queria implantar a Fiúza em Água de Meninos, construir câmeras frigoríferas onde era o antigo prédio da Texaco. Havia umas sapatas de cimento que pesavam duas toneladas cada uma e precisavam de um guincho para tirá-las. Esse foi o primeiro serviço que pegamos. Trabalho com o meu pai desde o começo. Tinha 16 anos e eu mesmo dirigia o guindaste. Depois desse, vieram outros clientes. Em 1970, veio a implantação do Centro Industrial de Aratu (CIA), do Polo Petroquímico. Em 1975 compramos cinco guindastes japoneses, da Tadano, e aí começamos os serviços de guindaste para o Nordeste. Atendíamos Bahia, Sergipe, Alagoas e Pernambuco. Em 1982 comecei a ter problemas com o meu pai, começou a haver um conflito de gerações. Eu queria avançar mais e ele queria se manter na zona de conforto, numa situação mais tranquila. O problema piorou quando ele contratou uma empresa de auditoria e a primeira pessoa com quem o auditor implicou foi comigo. Saí da empresa, fui cuidar de minha vida. Levei algum tempo trabalhando por conta própria e resolvi fazer a Vertical. Vieram os filhos, o Leonardo (Cohim, diretor comercial e de operações) e a Myla (Cohim, diretora financeira e administrativa). A mais velha é estilista de moda.

Há cinco anos o senhor deixou a direção da empresa, delegando-a aos filhos. O que motivou essa decisão?

Meus filhos são mais jovens, estão com uma velocidade maior que a minha, têm mais coragem que eu. Então deleguei isso para eles, que estão tocando a empresa muito bem. Mas ainda tenho poder de decisão. Hoje sou uma espécie de conselheiro. Não consegui me desligar do negócio porque não aprendi fazer outra coisa da vida a não ser trabalhar. De dez anos para cá, passei a viajar o mundo inteiro e quando se passavam 12 dias, já estava com vontade de voltar para casa. Procurei um psicólogo, que me perguntou se sabia jogar bola, cantar, tocar instrumento, pescar. Respondi "não" a todas as perguntas. O psicólogo, então, me disse: "Puxa vida, você vai morrer com o martelo na mão porque só sabe trabalhar". Então essa foi a história. Algumas empresas já manifestaram interesse em comprar a Vertical, inclusive o Grupo LM, de Luiz Mendonça, que é meu amigo de infância. Luizinho fez todas as propostas para ser sócio, para comprar a empresa, e eu não quis. Vou vender e vou fazer o quê? As pessoas me dizem que posso fazer galpão, entrar de sócio em outro negócio, mas vou deixar de fazer o que sei para me meter no que não sei? Isso era muito comum no Polo Petroquímico. A pessoa se aposentava, pegava o dinheiro e comprava uma loja no shopping. O cara só tinha entrado antes em loja de shopping para comprar, não entendia nada daquilo, e, claro, estava fadado ao insucesso.

Foi fácil alinhar o seu pensamento com o da geração mais jovem, de seus filhos?

Isso foi passado de maneira gradativa, fui transmitindo as minhas experiências, as minhas vivências e venho fazendo o papel de conselheiro . E eles têm sido bons alunos.

Já se preocupa com a sucessão, em preparar a quarta geração?

Tenho três netos e torço para que consigamos ter a quarta geração no negócio. Seria uma felicidade para mim. Tenho um neto que adora vir para empresa, se interessa. A quarta geração já vem demonstrando vontade.

Nessa mesma época em que o senhor deixou a direção, foi iniciada a expansão da Vertical. O que os motivou a fazer esses investimentos?

Foram prometidas muitas indústrias para a Bahia, o crescimento da Petrobras, o aumento do Polo Petroquímico, as eólicas, o Estaleiro Enseada do Paraguaçu. Havia uma perspectiva de um crescimento muito grande, que terminou não acontecendo porque esse não é um país sério. É um país que maquiou a economia, o câmbio, maquiou tudo e agora vemos isso estourando. O que estava prometido terminou não acontecendo. A empresa vinha crescendo de 15% a 20% ao ano e, então, de repente, houve uma queda do crescimento do estado, do país.

Mas vocês participaram de uma obra importante, da Arena Fonte Nova, e também do metrô de Salvador.

Pois é, dizia-se que esse era o país da Copa do Mundo e planejavam-se mil coisas para o evento. Qual foi a única coisa que a gente teve na Bahia? A Arena Fonte Nova e o viaduto em frente a ela. Não teve mais nada. Essa máquina de 400 toneladas que nós temos aqui foi comprada para essa obra da Arena Fonte Nova.

Como vem aproveitando esses investimentos que foram feitos?

Estamos atuando no interior, em função do fraco desenvolvimento da cidade de Salvador. Havia a construção civil e algumas coisas que iriam ser feitas e acabaram não acontecendo e houve uma expansão para as cidades do interior. A Nestlé, por exemplo, criou uma unidade em Feira de Santana, uma unidade em Itabuna. Tem parque eólico. Mas ir para o interior também aumentou o nosso custo logístico. E como houve um desenvolvimento retardado, começou a ter muita concorrência. Mas se a gente esperava crescer, por exemplo, 20% esse ano, conseguimos crescer 10%. O que crescemos foi até maio.

E quais são as perspectivas para 2015? Poderão atingir essa meta de 20% que não conseguiram em 2014?

Para 2015, não acredito que vamos crescer. Essa operação Lava Jato da Petrobras... O grande contratador de serviços que você tinha na Bahia era a Petrobras. Com essa situação toda, a empresa ficou muito engessada, burocrática. Agora, para tirar uma peça de um lugar para o outro tem concorrência. Para botar de voltar no lugar, tem concorrência. Imagine! Está de um jeito que virou uma empresa sob suspeita. Ninguém sabe o que vai acontecer.

O senhor acabou de mencionar que há muita concorrência no setor. Como ela evoluiu desde que o senhor começou nesse ramo há quase 50 anos? Quem são os principais concorrentes?

Temos uma participação maior que a dos nossos concorrentes nesse mercado, por sermos uma empresa maior, a mais antiga do estado, a mais agressiva, com equipamentos mais modernos e maior agilidade comercial. Fomos pioneiros nisso aqui na Bahia, meu pai e eu. A Vertical não parou no tempo, procuramos sempre nos antecipar.

A Vertical costuma comprar equipamentos estrangeiros. A indústria brasileira ainda não tem qualidade nesse segmento?

A indústria brasileira não consegue competir com os produtos estrangeiros. O guindaste nacional custa R$ 980 mil enquanto o chinês cobra R$ 500 mil. Só que o nacional é um caminhão com o guindaste em cima; é uma adaptação. E o chinês já é um guindaste, com chassi, com tudo. No início, a qualidade do chinês não era boa, isso em 1996, quando eles começaram a vender os equipamentos no Brasil - nós fomos o primeiro a comprar guindaste da China. Mas tem melhorado muito a qualidade ultimamente.

A empresa investe bastante em estrutura para os funcionários. Qual a importância disso para o negócio?

A gente tem uma filosofia de querer fazer não a empresa maior, mas a melhor. Na minha opinião, quando se faz uma empresa muito grande, perde-se a qualidade no serviço. Quando uma empresa é menor, tem uma qualidade maior. Então a gente prima por ter qualidade no que a gente faz, nos equipamentos e na estrutura física da empresa. Hoje, esse parque nosso do CIA (Centro Industrial de Aratu) é um dos melhores do Brasil.

A empresa mudou-se em maio desse ano para cá. Como isso vem impactando no negócio?

A nossa empresa, a nossa garagem eram em Salvador e não tínhamos condições de expandir lá. Procurei o pessoal do governo, nos pediram para fazer um projeto, fizemos um de expansão e eles nos cederam uma área específica para esse crescimento. Para nós foi positivo. Estamos perto do Polo, da Refinaria (Landulpho Alves), do aeroporto, perto de Salvador. O CIA, hoje, é o lugar mais central para esse tipo de atividade. Aqui tem menos trânsito para o deslocamento de guindastes e de transporte pesado. Fica mais fácil de ir e vir. Sair de Salvador foi uma benção. E há as benesses da prefeitura de Simões Filho, que nos acolheu muito bem e nos incentivou a vir para aqui.

Você completará 50 anos nessa atividade em 2015. Qual o segredo dessa longevidade?

Ser precavido. As coisas nesse país mudam muito e mudam rápido. Tem que ter muito cuidado com o que pode acontecer. Se me perguntar qual o remédio, digo que é ter cautela com o crescimento, com o desenvolvimento. Por isso que te disse que procuramos ser o melhor e não o maior.

Mas o que é exatamente "ser precavido"?

É fazer um planejamento muito grande, não confiar demais no país. Ser precavido é ter cautela, porque você pode se dar muito bem ou muito mal com a mudança de cenário. Quem esperava um escândalo como esse da Petrobras? E isso arrastou várias empresas. Tenho um amigo que era funcionário do Polo e montou uma empresa de manutenção. Ele começou com 30 funcionários, depois passou a atender Polo, Petrobras, refinaria, daqui a pouco já tinha seis mil. Ele quebrou. Foi isso, falta de cautela, de planejamento. Quem é que poderia imaginar uma coisa dessa (o escândalo da Petrobras)? Conheço uma empresa em Recife que tem 1,6 mil funcionários e hoje tem 50 guindastes usados para vender e não consegue. Olha o que disse sobre ser precavido, cauteloso, toda a nossa filosofia de trabalho? Estamos atravessando esse momento bem. Eu já imaginava que, depois da Copa do Mundo, fosse haver uma recessão. E não demorou muito tempo para acontecer isso. Toda vez que fizemos um investimento em equipamento foi com algum projeto em vista. Esse guindaste de 400 toneladas, por exemplo, foi comprado para uma demanda. A Odebrecht e a OAS precisavam de uma máquina dessa e ela foi comprada especialmente para a obra da Arena Fonte Nova. Ela colocou toda aquela cobertura, estava com 130 metros de lança, tanto a estrutura metálica quanto a de lona.

Se o senhor pudesse voltar no tempo, faria alguma coisa diferente na empresa?

Faria tudo de novo, a mesma coisa. A Vertical é uma empresa capitalizada, boa, sem problemas, sem passivo trabalhista. É uma empresa saudável. Talvez se fosse grande, não teria esse nível de conforto.