Pesquisa alerta que 76% das empresas familiares do Nordeste ignoram sucessão

A sucessão deixou de ser uma questão restrita à divisão de patrimônio e passou a fazer parte das decisões que determinam a continuidade de empresas familiares. No Nordeste, onde grupos empresariais ampliaram sua presença em setores como agronegócio, varejo, infraestrutura, energia e serviços, a preparação para a mudança de geração ainda avança em ritmo mais lento que os próprios negócios.

Levantamento da Mardô Family House Integration com 71 sistemas familiares nos nove estados nordestinos mostra que 76% das famílias empresárias analisadas não possuem um plano estruturado de sucessão e governança. Bahia, Pernambuco e Ceará concentram 55% das grandes famílias empresárias mapeadas. O Nordeste reúne ainda R$ 84 bilhões em fortunas associadas a bilionários, que passaram de 18 para 30 nomes, segundo o estudo.

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Na Bahia, o aumento do valor dos ativos ocorre, em muitos casos, com fundadores e controladores ainda à frente das decisões. Para Marcia Dolores, CEO e fundadora da Mardô, um dos motivos para o adiamento da sucessão está na forma como as famílias entendem o processo.

“Temos experiência há 30 anos e os dados mostram que existe na origem dos processos sucessórios uma distorção em que se acredita que suceder é ocupar o espaço de outra pessoa”, afirma. Para ela, a sucessão deve ser pensada como parte da construção da empresa, e não como uma simples substituição de quem está no comando.

A preparação, segundo Dolores, deveria começar ainda nos primeiros anos do negócio. “Uma empresa que nasce já deveria pensar no processo sucessório. Se eu não estiver aqui, como isso se ordena? E se meus filhos precisarem assumir a operação mais cedo do que o desejável?”, questiona.

Na prática, porém, muitas famílias só enfrentam o assunto quando uma situação urgente obriga a tomada de decisões. “Infelizmente, esse passo só é dado quando há um possível litígio, um óbito, irmão brigando com irmão”, diz.

Outro obstáculo está na distância entre os herdeiros e a operação. Segundo a CEO da Mardô, muitos filhos e integrantes da terceira geração deixam o Nordeste para estudar e acabam se afastando da realidade dos negócios da família. O levantamento indica que 55% gostariam de dar continuidade à empresa, mas querem clareza sobre o papel que poderão desempenhar e sobre os limites em relação à geração que permanece na administração.

A falta de informação também pode dificultar a transição. Dolores afirma que há concentração de conhecimento entre os integrantes mais velhos, sobretudo no varejo, no agronegócio e nos serviços. Em alguns casos, a geração que assumiu o negócio sem preparo procura proteger filhos e netos das dificuldades que enfrentou e acaba afastando-os da empresa.

Por isso, a governança sucessória não se resume a documentos societários ou planejamento tributário. “As pessoas focam na governança corporativa, mas construímos uma governança para a família”, explica. O trabalho, segundo ela, envolve estabelecer regras para a participação dos familiares, definir responsabilidades e criar critérios de decisão compatíveis com a realidade de cada grupo.

O legado de Dona Liana: quatro décadas

No Di Liana, grupo de restaurantes criado há 40 anos, a sucessão acontece enquanto a empresa continua incorporando mudanças no mercado. Lara Allegro, neta da fundadora, está à frente das operações desde 2015. Seu irmão, Guido Allegro, passou a atuar no negócio em 2020.

Dona Liana, hoje com 97 anos, não possui mais participação societária no restaurante, mas continua acompanhando a operação. “Ela opina, experimenta os pratos antes de serem colocados à venda, ela faz o controle de qualidade comigo”, conta Lara.

A nova geração também introduziu mudanças na empresa. Delivery, redes sociais e opções associadas à alimentação saudável foram incorporados ao negócio. O grupo hoje tem seis unidades e passa por uma reorganização dos processos internos. “Crescemos muito rápido recentemente, estamos organizando os processos internos para deixar para as futuras gerações”, afirma Lara.

A transição também envolve administrar relações construídas ao longo de décadas. Há funcionários que estão no restaurante há mais de 30 anos. “No início, a mão de obra era o mais difícil, pessoas que te viram nascer e hoje são subordinadas às suas decisões”, relata.

Na Papel&Cia, também fundada há quatro décadas por Antônio Carlos Lacerda, a sucessão já está incorporada à rotina da empresa. A trajetória começou quando ele tinha 16 anos, com a criação de um negócio de material escolar ligado à escola particular administrada por sua mãe, em Salvador.

Hoje, são oito unidades na capital baiana e uma em Vitória da Conquista, com uma nova loja prevista para Aracaju. Antônio Carlos administra a empresa ao lado da mulher, Fernanda, e os dois filhos, ambos formados em Administração, também trabalham no negócio.

A divisão clara de responsabilidades é uma das ferramentas utilizadas pela família. “Há uma definição de tarefas muito bem determinada entre financeiro, compras e estoque, logística etc.”, afirma.

O próximo desafio, segundo o fundador, é manter a capacidade de competir com as grandes plataformas digitais. A estratégia passa por fortalecer as lojas físicas com qualidade e diferenciação.

Para Marcia Dolores, experiências como essas mostram que cada família precisa construir sua própria forma de organizar a transição. A preparação pode começar ainda na infância, com crianças introduzidas gradualmente à história e aos valores do negócio. “Se você nasceu em uma família que empreende, você é um sucessor. Você pode escolher como se relacionar com isso, mas é um fato inegável”, afirma.

A questão ultrapassa os limites das empresas. Segundo a Mardô, 65% do PIB brasileiro está relacionado a empresas familiares. Na Bahia, onde grupos desse perfil atuam em setores relevantes para a economia estadual, uma sucessão mal planejada pode afetar investimentos, empregos, fornecedores e a própria capacidade de expansão dos negócios.

Organizar a passagem de uma geração para outra, portanto, significa definir com antecedência não apenas quem estará no comando, mas como família, patrimônio e empresa continuarão relacionados quando o fundador deixar de concentrar as decisões.